Glossar der Veränderungsfähigkeit

Ein systematisches Vorgehen einer strukturierten Problemlösung. Darin ist neben der Ursachenanalyse und der Maßnahmenherleitung insbesondere die eindeutige Beschreibung des Problems und seine Einordnung im Umfeld enthalten. Der Name A3 resultiert aus der Formatgröße des ausgedruckten Dokuments, das typischerweise für die Dokumentation und Visualisierung verwendet wird.

Für diesen Begriff gibt es eine Vielzahl an Definitionen. Definition laut Wikipedia: Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen. www.wikipedia.org, zuletzt abgerufen am 29.07.2018

Agilität meint jedenfalls die Fähigkeit, sich schnell und kurzzyklisch zu verändern. Die Idee dahinter ist nicht neu und ist im Geist des Kaizen (siehe Kaizen) seit vielen Jahrhunderten bereits bekannt und etabliert. Agilität meint jedenfalls nicht, dass man alls zu jederzeit kann und tut, auch Agilität erfordert klare Regeln, das Wissen der eigenen Grenzen sowie Disziplin. Es erlaubt einem aber, die eigenen Grenzen systematisch zu verschieben.

Glossar Agilität 

Strukturierte Darstellung eines Arbeitsvorrats zur Erreichung eines Zielzustands in Form von Aufgaben. Die Darstellung ist dynamisch und wird ständig weiter entwickelt. Kann als Sammlung der Anforderungen an das Produkt (Product Backlog) bzw. als Sammlung der abzuarbeitenden Aufgaben um den definierten Zielzustand zu erreichen (Sprint Backlog) verwendet werden. Wichtig ist die Priorisierung der Anforderungen bzw. Aufgaben.  

Das verbindende Element zwischen der langfristigen und mitunter abstrakten Vision sowie der für den Alltag greifbaren Umsetzung. Der BlueSky ist ein klar beschriebener Zielzustand eines Unternehmens oder einer Institution, der trotz der Möglichkeit, sich diesen deutlich vorzustellen, immer noch einige Jahre weit in der Zukunft liegt. Typische Zeithorizonte sind fünf bis zehn Jahre. Um den BlueSky zu erreichen, bedarf es noch weiterer Zwischenzielzustände, die zeitlich näher am Istzustand liegen. Der BlueSky wird, ähnlich wie eine Vision, häufig mit Ergebniswünschen ausgedrückt mit Kennzahlen verwechselt.

Glossar BlueSky

Visualisierung zur Darstellung der Anzahl einzelner Prozesse und um mögliche Redundanzen, Kapazitäten sowie eventuelle Probleme bei der Steuerung des Gesamtsystems herauszuarbeiten. Das funktioniert sowohl in der Produktion als auch in der Administration. Der Name rührt von der Optik der Darstellung. Jede Bubble, also Blase, repräsentiert eine Ressource oder einen Arbeitsplatz.

Bubblediagramm

Canvas (Englisch für Leinwand), Modell zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung von Geschäftsmodellen. Entwickelt 2004 von Alexander Osterwalder im Rahmen seiner Dissertation an der Universität Lausanne. Business Model Canvas ist kein Ersatz für den Business Plan, aber es kann die wichtigsten Faktoren des Geschäftsmodell transparent visualisieren.

Auch als Catchball-Prinzip bezeichnete Vorgehensweise, die nur teilweise methodisch beschrieben werden kann, weil dahinter auch eine entsprechende innere Haltung zu verstehen ist (siehe Hoshin Kanri). Bildlich gesprochen werden Verbesserungen durch das Zuwerfen eines fiktiven Balls („Wie kannst Du mich bei meiner Verbesserungsarbeit unterstützen?“) initiiert. Die angesprochene Nachbarabteilung erwidert die Anfrage mit dem Rückwurf des fiktiven Balls („Folgendes kann ich im Rahmen meiner Möglichkeiten für Deine Verbesserung tun …“) an die ursprüngliche Instanz. 

Catchball

Benannt nach dem amerikanischen Physiker und Statistiker William Edwards Deming. Deming gilt als Pionier im Qualitätsmanagement und wird oftmals als Erfinder des PDCAs (siehe PDCA) genannt, welcher jedoch von Walter A. Shewhart zuerst beschrieben wurde. 

Das Unternehmen muss dem Kunden eine stabile, reproduzierbare und marktkonforme Durchlaufzeit zusagen und einhalten (100 % Liefertreue) und die versprochene Qualität liefern können. Dazu ist ein stabiles Gesamtsystem nötig, das noch dazu (langfristig) wirtschaftlich ist. Siehe Q-K-Z und siehe Wertstromdesign.

Japanisch für Vorarbeiter, Unterstützer, Ermöglicher

Japanisch für Steuerung oder Kompass (hoshin) und Management oder Planung (kanri) – wurde von Wissenschaftlern der Universität in Tokio in den 1950iger Jahren beschrieben. Aufgrund der prägenden Erfahrungen des 2. Weltkrieges, besonders den Atombombenabwürfen auf Japan, wollte man ergründen, was Gesellschaften auf lokaler und internationaler Ebene zum friedlichen Zusammenleben benötigen. Diese Erkenntnisse wurden später in die Wirtschaft übertragen.
Fälschlicherweise wird Hoshin Kanri immer wieder mit strukturierter Zielableitung bzw. Policy Deployment gleichgesetzt. Dies rührt aus dem Missverständnis, dass es zwar um das Verständnis des Zielzustands in der Zukunft geht, der Zielzustand aber mit Ergebnissen und „wünsch dir was“ gleichgesetzt und verwechselt wird. Hoshin Kanri besteht im wesentlichen aus sozialen und ethischen Elementen (siehe Catchball und siehe Nemawashi), Kennzahlen und Strategieableitung bilden nur ein Nebenprodukt.

Glossar Hoshin Kanri

Definition laut BMWI Deutschland − bezeichnet die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie, www.plattform-i40.de, zuletzt abgerufen am 01.08.2018.

Schrittweise erfolgend, Grundprinzip der kontinuierlichen Verbesserung mittels kleiner Schritte.

Auf Deutsch „Internet der Dinge“ – Definition laut GS Lexikon – IoT bezeichnet die zunehmende Vernetzung zwischen intelligenten Gegenständen sowohl untereinander als auch nach außen hin mit dem Internet. Diese intelligenten Gegenstände, sind z. B. Alltagsgegenstände oder Maschinen mit Prozessoren und eingebetteten Sensoren ausgestattet, können über das IP-Netz miteinander kommunizieren, www.gruenderszene.de, zuletzt abgerufen am 05.03.2020

Sich wiederholender Ablauf, im Zusammenhang mit Scrum (siehe Scrum) spricht man von einem sich wiederholenden Ablauf oder von Feedback-Schleifen.

Japanisch für Veränderung oder Wandel (kai) und Das Gute oder Zum Besseren (zen) – Japanische Führungsphilosophie mit jahrhundertelanger Tradition. Aufgrund der eingeschränkten Ressourcen in Japan (Platz auf den Inseln, beschränkte Ressourcen) ist der nachhaltige Nutzen von Ressourcen und das Streben nach ständiger Verbesserung Teil der japanischen Kultur. Dieses Streben bedingt auch eine andere Fehlerkultur (Fehler sind willkommen) und die Veränderung in kleinen Schritten. Auch wenn es strenge Hierarchien gibt, verstehen sich die Führungskräfte als Unterstützer (siehe Hansho). Durch die Erfolge von Toyota wurde der Begriff auch in der westlichen Welt bekannt.
Kaizen wird oft irrtümlicherweise nur mit „kontinuierliche Verbesserung“ übersetzt. Hier schlägt die Problematik zu, dass man asiatische Sprachen nie direkt übersetzten kann, sondern man muss die Geschichte und Evolution der Begriffe verstehen.

Glossar Kaizen

Das Kano-Modell stellt die Kundenzufriedenheit versus der umgesetzten Eigenschaften dar. Dieses Modell kommt zwar aus der Produktentwicklung, funktioniert aber genauso bei der Prozessverbesserung. Das Modell zeigt, dass sich die Eigenschaften mit der Zeit von Begeisterungsmerkmalen zu den Leistungsmerkmalen und von Leistungsmerkmalen zu Basismerkmalen hin verschieben.

Glossar Kanomodell

 

Japanischer Begriff bekannt aus dem Karate und anderen Kampfsportarten, bei der die Übungen immer wieder exakt gleich ausgeführt werden. Mike Rother hat versucht diese Denkweise auf Geschäftsprozesse zu übertragen. Er entwickelte die Coaching-Kata für Mitarbeiter und Führung-Kata für Führungskräfte. Mithilfe der immer wiederkehrenden Fragen sollen das ständige Wiederholen und Üben helfen, die Prozesse zu verbessern.
Der Inhalt der Publikation von Mike Rother enthält keine neuen Erkenntnisse, es ist lediglich eine vermarktungsstrategische Formulierung, die in Beraterkreisen sehr gerne genutzt wird, um bereits bekannte Dinge erneut verkaufen zu können. Daher ist „die Kata“ auch in Fachkreisen sehr umstritten.

KVP ist eine Denkweise, die mit stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken will.  KVP ist ein Grundprinzip des Qualitätsmanagements. Irrtümlicherweise wird KVP als Übersetzung von Kaizen (siehe Kaizen) verstanden, was jedoch weit zu kurz greift.

Der Begriff wurde durch drei Wissenschaftler des MIT (Massachusetts Institute of Technology), James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos, begründet. Sie beschäftigten sich mit dem Erfolg von Toyota auf dem amerikanischen Automarkt in den 1980er Jahren. Sie kamen zu dem Schluss, dass die verschwendungsoptimierten, also schlanken – lean im englischen Sprachgebrauch − Prozesse Toyota so erfolgreich machten. 1990 beschrieben Womack, Jones und Roos mögliche Methoden zur Eliminierung von Verschwendung (siehe Verschwendung) im Buch The Machine that changed the world. Die Erkenntnisse, aus denen der Begriff Lean resultiert, gelten mittlerweile als überholt, da es nicht darum geht, „schlanker“ zu werden, sondern kontinuierlich die eigene Verbesserung im Sinne der Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer weiterzuentwickeln.

Die Handlungsmaxime eines Unternehmens oder einer Organisation, mit der man sich der angestrebten Vision annähern möchte. Es handelt sich dabei um eine Innensicht des Unternehmens oder der Organisation.

Glossar Mission

Ein Produkt, das noch nicht vollständig entwickelt, aber bereits für den Verkauf geeignet ist. Möglicherweise ist das Produkt noch nicht voll ausgereift und wird zu einem reduzierten Preis angeboten, der im Laufe der weiteren Entwicklung angehoben wird.

Ein Produkt, das soweit entwickelt ist, dass es an Kunden zum Test übergeben werden kann. Die Kundenrückmeldungen werden zur Verbesserung des Produkts herangezogen. Ziel ist die Entwicklung eines MMPs (siehe MMP – Minimum Marketable Product).

Japanisch übersetzt Gartenerde auflockern − das gemeinschaftliche Entwickeln von Überzeugungen und Werten im Veränderungsprozess. Dies erfolgt mittels persönlicher und wertschätzender Kommunikation. Nemawashi gilt als eine der entscheidendsten und oft am meisten unterschätzten Grundlagen für eine erfolgreiche Verbesserungs- und Veränderungsarbeit (siehe auch Hoshin Kanri).

 

Glossar Nemawashi

Japanisch für großer Raum − ein Ort, in dem alle Aktivitäten einer Verbesserungsarbeit dauerhaft visualisiert werden und wo sich die Arbeitsteams treffen. Wichtig ist, dass der Bereich offen und für alle Mitarbeiter zugänglich ist.

Im Kontext der Agilität (siehe Agilität) wird unter “Plan” die Vorbereitung, unter “Do” die Umsetzung, unter “Check” die Wirksamkeitsprüfung und unter “Act” die Selbstreflexion und das Lernen verstanden. In Scrum (siehe Scrum) wird der Arbeitszyklus auch als Sprint (siehe Sprint) bezeichnet. In jedem Arbeitszyklus wird ein PDCA-Kreis durchlaufen.

Im Kontext von KVP kann “Act” auch ein Ausrollen auf die ganze Prozesslandschaft meinen, dabei wird im “Do” lediglich ein Arbeitsversuch unternommen. Hier ist zu unterscheiden, ob man PDCA im Agilitätskontext oder im Umsetzungskontext verwendet. Der PDCA wird oft auch als —> „Deming-Kreis” (siehe Deming-Kreis) bezeichnet. 

Glossar PDCA

 

Die „Qualitätsfunktionendarstellung“ ist eine Methode des Japaners Yogi Akao und findet in der Qualitätssicherung und Produktentwicklung Anwendung. Siehe Relationsmatrix.

Diese Abkürzung steht für die betriebswirtschaftlichen Dimensionen Qualität – Kosten – Zeit. Der Kunde interessiert sich für Qualität und Zeit. Die Kosten sind für den Kunden irrelevant, da der Preis häufig durch den Markt vorgegeben wird. Siehe auch Eindeutiges System.

Die Relationsmatrix (entwickelt von Mario Buchinger, 2015) basiert auf dem Vorgehen der QFD (siehe QFD). Ziel ist es Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die der Kunde wirklich braucht. Dabei kommt die WAS-WIE-Fragestellung zum Einsatz. Was braucht der Kunde? Was wird benötigt? Was ist sinnvoll? … Wie bekommt man es? Wie stellt man es her? Wie soll es erreicht werden? Durch die Darstellung in einer Matrix werden die Zusammenhänge dokumentiert und nachvollziehbar und es entsteht ein besseres Verständnis für die „wahren“ Kundenwünsche (z.B. Kran – Kundenwunsch: Heben von Lasten).

Glossar Relationsmatrix

Regelmäßiges Treffen der Teammitglieder nach definierten oder Zeitabständen oder auch nach Bedarf um die Erkenntnisse des letzten Arbeitszyklus (siehe Sprint) zu analysieren und Verbesserungen für das Team und die künftige Vorgehensweise und Zusammenarbeit abzuleiten. Die Retrospektive fokussiert auf persönlichen Wahrnehmungen der einzelnen Teammitglieder und beschäftigt sich mit dem Team selbst und nicht mit Sachthemen.

Das Wort Scrum – Englisch für Gedränge – stammt von Ikujirō Nonaka und Hirotaka Takeuchi. Es wurde durch Ken Schwaber ab 2001 im Bereich der Softwareentwicklung bekannt. Es geht darum, dass kleine interdisziplinär besetzte Teams sich selbst organisieren und sich dabei an einem klar vorgegebenen Ziel orientieren. Die Vorgehensweise, wie die Teams das Ziel erreichen, wird bewusst offen gelassen.

Die Zeiten für die Bearbeitung der Aufgaben sind klar festgelegt und reichen von Tagen bis hin zu maximal ein bis zwei Wochen. Diese Zeiten dürfen nicht überschritten werden. Das Herunterbrechen der Aufgaben auf kleine Schritte wird auch als inkrementell (siehe inkrementell) bezeichnet. Die Planung wird entsprechend den Erkenntnissen angepasst. 

Regelmäßige Abstimmungsrunden (siehe Iteration) machen Abweichungen vom Soll schnell transparent und die Erkenntnisse werden genutzt, um die bisherige Vorgehensweise zu überprüfen und anzupassen. 

Bei Scrum-Teams gibt es keine Hierarchien, aber verschiedene Rollen: 

  • Entwicklungsteam: Setzt die gewünschten Produktfunktionalitäten in der vom Product Owner festgelegten Reihenfolge um. Das Team trägt die Verantwortung für die  Erreichung der vereinbarten Qualität.
  • Product Owner: Zuständig für die Definition und Priorisierung der Produkteigenschaften und das Sicherstellen des wirtschaftlichen Projekterfolgs. 
  • Scrum Master: Kümmert sich um die Einhaltung der Scrum-Regeln und räumt Hindernisse (z.B. Kommunikationsprobleme) aus dem Weg. Er ist vor allem Coach.
  • Stakeholder: Nicht direkt am Projekt Beteiligte z.B. Kunden oder Management.

Wurde 1987 von Motorola in den USA begründet. Es geht um die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsprozessen mit Mitteln der Statistik. Dabei werden die Projekte von speziell ausgebildeten Mitarbeitern geleitet, die je nach Rolle entsprechend agieren und durch die verschiedenen Rangkennzeichen (wie der Dan im Karate) gekennzeichnet sind (z.B. Green Belt). Seit etwa 2000 wird Six Sigma irrtümlicherweise öfters mit Lean Management kombiniert (Lean Six Sigma).

Ein in seiner Dauer festgelegter Arbeitszyklus ausgeführt von einem interdisziplinären Team im Rahmen eines Veränderungsprojekts oder einer Entwicklung. Dem liegt der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) (siehe PDCA) zugrunde. Der Begriff Sprint wurde im Rahmen der Methodik von Scrum (siehe Scrum) geprägt und beschreibt in seiner Gesamtheit ein Vorgehen, das schon deutlich älter ist und bereits von Deming (siehe Deming-Kreis) in den 1920 Jahren formuliert wurde.

Definition laut Duden: Genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o. ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht. www.duden.de/rechtschreibung/Strategie, abgerufen am 05.03.2020

Strategische Krisen sind stets Vorboten existenzbedrohender Krisen von Unternehmen. Insbesondere in der Phase der strategischen Krise ist die Sichtbarkeit nur gering ausgeprägt, da die finanziellen Erfolge noch immer überwiegen. Aufgrund des eigenen Erfolges oder gar der eigenen Arroganz ist man blind für Gefahren eines mitunter sichtbaren Paradigmenwandels bei den Kundenwerten. Typische Beispiele für Unternehmen, die von einer strategischen Krise in existenzielle Krisen geraten sind, sind Nokia oder Kodak. Im zeitlichen Verlauf führen monetäre Krisen weiter in existenzielle Krisen, wenn nicht grundlegende Veränderungen durchgeführt werden. Entsprechend der Krisenintensität nimmt die Sichtbarkeit zu.

Glossar Strategische KrisenEinen Beitrag zu dem Thema von Mario Buchinger finden Sie hier  (→).

 

Methode zur Darstellung von Geschäftsprozessen (Ist- und Ziel-Zustand). Dabei werden die Aufgaben eines Prozesses der jeweilig zuständigen Organisationseinheit (Abteilung oder Funktion) zugeordnet. Jede Organisationseinheit wird in einer eigenen Bahn (Swimlane) dargestellt. Durch die Darstellungsform erkennt man mögliche Verbesserungspotentiale, beispielsweise durch die Vermeidung von Rückfrageschleifen.

Glossar Swimlane

Abkürzung für die englischen Begriffe Strengths (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren, Bedrohungen). Diese Methode dient zur Bestimmung der Position (Ist-Zustand) und zur weiteren Strategieentwicklung. Dabei beziehen sich die Stärken und Schwächen auf das Unternehmen selbst (interne Analyse). Die Chancen und Gefahren kommen von außen, hier spricht man auch von externen oder Umweltanalyse.

Wird oft mit Ergebniswünschen und der Innensicht von Organisationen verwechselt. Es handelt sich um ein langfristiges und mitunter abstraktes Bild eines Zustands im Kontext von Gesellschaft und Umwelt, zu dem ein Unternehmen oder jede andere Organisation einen Mehrwert liefert (Außensicht). Es dient als Orientierung und erleichtert das Denken und Handeln außerhalb der eigenen Komfortzone. Es ist nicht notwendigerweise zu erwarten, dass die Vision in absehbarer Zeit erreichbar ist.

Glossar Vision

Englisch value stream mapping (VSM) – Methode zur Visualisierung von Ist-Zuständen in Prozessen mit Material- und Informationsflüssen, eventuell auch der Geldflüsse, der einzelnen Wertströme (z.B. Produkte oder Produktfamilien). Dient als Basis für Verbesserungsaktivitäten (siehe dazu Wertstromdesign). Die Analyse wird rückwärts vom Kunden bis hin zu den Lieferanten durchgeführt.

Englisch value stream design (VSD) – dieses Verfahren zeigt den zukünftigen Soll-Zustand auf und basiert auf den Kenntnissen der Wertstromanalyse (siehe Wertstromanalyse). Ziel ist es die Prozesse im Wertstrom so zu verknüpfen, dass ein Fluss entsteht, der durch den Kundenbedarf gesteuert wird.  Durch die Verknüpfung der Prozesse unter Ausrichtung auf den Kunden soll die Prozessdurchlaufzeit und gleichzeitig Bestände, Fehler und Ausschuss reduziert werden und damit die Erhöhung der Qualität und Liefertermintreue erreicht werden (siehe Eindeutiges System). 

Ein Zielzustand ist eine klare und eindeutige Beschreibung, wie ein Unternehmen, eine Institution oder gar ein Staat nach einem zuvor festgelegten Zeitraum aussehen muss. Es ist ein Gesamtbild der zu einem zukünftigen Zeitpunkt notwendigen Kompetenzen, Instanzen und Strukturen, sowie ihre Wechselwirkungen und Beziehungen untereinander. Es kann Elemente geben, die neu geschaffen werden müssen und solche, die bereits vorhanden sind. Ein Zielzustand ist weit mehr als nur ein Satz von Kennzahlen oder Ergebniserwartungen in der Zukunft. Zur Beschreibung können verschiedene Methoden, wie z.B. Wertstromdesign (siehe Wertstromdesign), Swimlanes (siehe Swimlane), Layouts, verwendet werden.

 

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